사람의 헤어(Hair),

 즉 두발은 끝에서 자라지 않고 밀려서 올라간다. 마치 미용실 조직의 성장 과정과 흡사하다. 다시 말하면 미용실의 인력 구조는 세월이 흐르면서 모든 직원들의 등급이 승급하게 되는데 원활한 승급의 과정이 발생되려면 새로운 모발이 밑에서 받쳐 올라가듯 신입직원의 입사가 이루어져야 한다. 새로운 모발이란 바로 미용학원이나 학교를 졸업하고 미용실에 새로이 취업하게 된 견습생을 말한다. 그들이 성장하여 스태프의 역할을 감당할 때 미용실의 매출을 올리는 공장이 원활하게 돌아가게 된다.

점점 더 구인하기 어렵다는 하소연들이 늘어가는 현실이다. 또한 새로이 입문하려는 미용인들이 주로 유명 브랜드나, 좋은(가고싶은) 상권(대학가, 역세권, 백화점이나 할인 마트를 끼고있는 번화 상권, 로데오거리, 젊은 세대가 밀집하는 곳)에 있는 미용실을 택하고 있기에 아파트 단지나 외곽지역, 지방의 작은 도시 등에 위치한 미용실은 구인하기에 어려움을 겪고 있는 것이다. 경영의 측면에서는 누차 강조한 것과 같이 제품(미용인, 직원)의 생산이 끊임없어야 한다. 거기에 전에 언급했듯 좋은 관리자, 좋은 파트너는 참으로 중요하다. 견습생이 좋은 관리자로 성장하기 위해서는 결국은 좋은 교육을 통한 훈련과 스태프 스스로 느끼는 모티베이션(motivation)이 필요하다.

스태프는 우리 미용실의 비전(vision)이다.

 새로운 시대에 우리 미용실을 이끌어갈 스태프에 대하여 논해보자.

- 스태프의 역할은 쉽게 말해 디자이너를 보조하는 역할이다.

 담당 디자이너의 보조를 완벽히 수행한다면 그것은 결국은 고객의 만족을 이끌어 낸다. 요즈음 디자이너가 시술의 시종을 담당하는 미용실도 증가하고 있기도 한데 마치 그것이 고객을 만족시키기에 정말 좋은 시스템처럼 말들을 한다. 하지만 경영의 측면에서 하나의 컨셉으로 설정이 될 수는 있겠지만 No.1은 아니다. 생산성은 업무분담에서 온다는 것은 오래 전부터 아는 이야기이다. 한사람의 고객을 미용사 혼자서 내점 에서부터 출점 까지의 전 과정을 담당하는 것은 고객이나 미용인에게 있어서 이상적일 수가 있다. 그러나 살롱이 체계화되고 규모가 커져 손님이 많아지게 되면 그렇게 시술하기가 어려워진다. 메인제나 팀제를 통하여 일을 하는 것보다 스피드가 떨어질 수밖에 없는 것은 당연하다. 매출도 3분의 2정도로 감소 될 것이다. 물론, 살롱화하여 고객을 더욱 만족시키고, 예약제를 정착시켜 고급화를 추구할 수 있는 장점이 있을 수는 있다.

- 매끄러운 시술의 흐름을 만드는 것은 기술자만의 역할이 아니다.

 스텝은 항상 연결역할로서 신경을 쓰지 않으면 안 된다.

시술별로 어떠한 준비와 동작으로 디자이너를 보조하는가에 따라 원활한 흐름과 시간의 단축이 이루어진다. 고객이 오래 기다리거나 시간이 오래 걸리는 시술은 우리 미용실로부터 고객의 발걸음을 돌리게 하는 요인이다. 스태프가 디자이너가 필요로 하는 것을 대처하지 못하고 모르는 상태로 일을 한다면 시간은 배가, 아니 몇 배가 더 걸릴지 모른다. 그것을 익히기 위하여 시술별 스태프의 업무를 교육받고 훈련받아야 한다.

- 스태프들이 디자이너와 손발을 맞추어 일을 할 때 인기 있는 디자이너와 일을 하고 싶어하는 경우를 볼 수가 있다.

 메인제로 지정되어 있지 않으면 한 디자이너에게 몰리는 경향이 있고, 스태프 없이 일을 하게 되는 디자이너도 눈에 띄게 된다. 메인을 지정하여 줄 경우 마음에 들지 않으면 불만을 갖고 일을 회피하거나, 어두운 표정, 불만 가득한 표정으로 일을 하는 경우와 서로 불협화음이 일어나는 경우를 종종 보게 된다. 그것은 결국은 이직이라는 극단적인 사태도 발생될 수 있기에 경영자는 유의하여야 할 부분이다. 한 가지 방편으로는 매일 매일 종이쪽지에 디자이너의 이름을 적고 투표하듯이 스태프가 추첨을 한다. 결국은 자신의 손으로 메인이 결정되었기에 어느 정도 불만을 감수하고 일을 하게 할 수 있다. 물론 그 정도이지는 않기를 바란다.

- 스태프들은 매일 매일을 변화 속에서 각 디자이너들이 가지고 있는 장점을 배우게 된다.
 항상 똑같은 디자이너의 기술만을 보게 된다면 기술적인 속박을 받게 된다. 다양성을 잃게 된다는 것이다. 스태프는 각 디자이너들의 습성과 선호제품과 방식, 고정고객, 고객 대응방법 등을 파악해야한다. 만약 디자이너의 습관과 특징을 파악하지 못한다면 생산성의 저하를 가져오게 된다. 그러기에 디자이너와 스텝간의 업무의 흐름에 대한 연구는 많은 미팅으로 연구, 개발되어야 할 일이다. 디자이너와 스텝간의 상호 이해를 도모할 수 없다면 효율적인 작업을 실현할 수 없다. 지금의 현실은 디자이너의 능력만으로 고객을 확보하고 만족시키기는 어렵다.
 스태프가 디자이너의 지시하는 것만을 일하는 것이 아니라, 샴푸나 시술보조, 접객에 있어서 전문성을 발휘하지 않으면 안 된다. 자발적으로 고객에게 접근하여 고객의 wants와 needs를 해결할 뿐만 아니라 불만을 해결해야한다. 자신이 바로 상품인 것을 인식하여 매력적인 상품으로 탈바꿈해야 하는 것이다. 양질의 상품은 고객을 고정화시키는 커다란 힘이다. 미용실내의 생산 공정의 원활함을 가져오기 위해서 디자이너 또한 스태프를 키우는 기량이 요구되는 것이다.

- 톱 디자이너에 존속한 스태프가 차세대의 톱이 되는 경우가 많다.

 이는 명장 밑에 약졸 은 없다라는 것이다. 필자는 항상 미용실식구들에게 프로가 되라고 말한다. 아직도 아마추어에서 헤매고 있는 미용인들이 있다. 기술뿐만이 아니라 인성, 공과 사, 미용인으로서의 목표를 향한 자세에서 프로가 되라고 한다. 최고의 프로의 모습을 보면서 자라온 스태프는 미래의 톱 디자이너로 성장한다. 스태프는 우리 미용실의 비전이다. 그러나 결국은 그 비전이 경영자에게서, 디자이너에게서 전달이 되어 지고 교육되어지고 표본이 되어 그들로 따르게 하는 것이다.

- 스태프가 기운이 없고 활발하지 못하면 고객을 결코 만족시킬 수 없다.

 경영자에게는 스태프에 대한 모티베이션을 높이는 방안을 생각해야한다. 또한 스태프의 복지를 생각할 필요가 있다. 우리의 현실에서 일광욕을 할 수 있는 스태프전용의 휴식 스페이스가 있는 곳이 얼마나 되겠는가? 생각해 볼 일이다. 스태프가 생활하는 환경과 교육은 그들에게는 비전이 될 수 있겠으나 경영자에게는 사명인 것이다. 스태프들에게 “만약, 이익이 생기면 ~해 주겠습니다.”라는 것은 약속이 되지 않는다.
 스태프의 모티베이션은 향상되지 않는다. 우리가 열심히 한다고 해서 무엇이 생기는가? 라는 생각을 하는 것이 스태프의 입장에서 결코 옳지는 않지만, 경영자는 정확하게 대답할 필요가 있다. 스태프에게 약속을 제대로 제시하지 못한다면, 결국은 고객께 아무것도 해 줄 수 없는 것, 고객을 감동시킬 수 없는 것이 된다.

- 스태프의 업무중에 하지 못하는 것을 시키는 실패체험보다도 잘 할 줄 하는 것을 집중적으로 시키는 성공훈련을 시키는 것이 스태프의 성장을 촉진하게 된다.

고객 앞에서의 잦은 실수는 경험이 될 수는 있겠지만 잘 못하면 걸림돌이 될 수도 있다. 자신감이 결여될 수 있다는 말이다. 우리는 어느 정도 경력이 되면 커트를 교육시키고 아이들이나 학생들을 시키게 되는 일을 보게 된다. 물론 실전 경험이 필요하다. 능숙한 시술을 위해서 수많은 훈련의 시간이 그래서 중요함을 알 수 있게 된다. 잘하는 시술은 자부심을 만들어 주고 고객께는 우리 미용실에 재방문하게 하는 신뢰를 구축하게 되는 것이다.

- 우리는 이 시대를 브랜드(brand)의 시대라고 한다.

그래서 브랜드를 키우기 위한 전략을 세우고 표방하는 것을 볼 수 있다. 하지만 철저한 교육과 훈련아래, 스스로 미용에 대한 자부심과 열정을 가진 프로화 되어 가는 스태프들을 브랜드로 설정하는 미용실이 더 많이 일어나야 한다고 생각한다. 미용실은 사회인으로의 참여와 성숙한 인간을 형성시키는 곳이다. 직장인으로서 미용인으로서, 프로로서 성장해 갈 때 스태프에게는 진정한 기쁨이 깃들게 될 것이다.

이는 경영자의 의무이기도 하다. 우리 미용실의 스태프를 브랜드화 하자!

* 다음호 ~ “ 스태프(staff)는 우리 미용실의 비전(vision) ! ② ” 

(주)미용마케팅 연구소장
비너세움 사관학교 교장
대표 박창준
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